کلیات
* تازه‌ترین یافته‌های مؤسسه مشورتی و تحقیقاتی B & M در ششمین سالنامه بررسی عملکرد برترین‌های صنعت خودرو منتشرشد. این بررسی براساس مرور عملکرد 159 شرکت قطعه‌ساز از سراسر جهان تهیه شده و در آن، سرفصل‌های هفتگانه زیر مورد بررسی قرارگرفتند:
1 . کنترل هزینه
2 . کیفیت
3 . انعطاف پذیری زنجیره ارزش
4 . اعتمادپذیری زنجیره ارزش
5 . توسعه منابع انسانی (توانمندی در ایجاد تغییر)
6 . تکوین محصول
7 . عملکرد مالی

* تحلیل عملکرد مالی این گزارش حاکی از آن ‌است که طی سال 2006، اکثرخودروسازان و قطعه‌سازان عمده جهانی، سودآوری قابل توجهی نداشته و تنها تعدادی از این شرکت‌ها قادر بوده‌اند سودی قابل قبول (بالای 5 درصد) کسب کنند . دراین میان، بسیاری از شرکت‌ها با زیان دهی روبه‌رو بوده‌اند. درمیان، 16 خودروساز عمده جهانی، تنها شرکت‌های: تویوتا، هوندا، BMW، رنو و پورشه، سودآوری بالاتر از 5 درصد (PBT) داشتند. در بین قطعه‌سازان، تنها 4 شرکت از مجموع 24 قطعه ساز به این هدف دست یافتند که عبارتند از: دنسو، کنتیننتال، Eaton و Autoliv. در این مجموعه، یک سوم از قطعه‌سازان طی سال 2006 با زیان دهی روبه‌رو بوده‌اند (8 شرکت از مجموع 24 شرکت). خلاصه‌ای از موقعیت این خودروسازان و قطعه‌سازان در جدول 1 ارائه شده است.

جدول 1

* عملکرد نه چندان مطلوب خودروسازان و قطعه‌سازان برترجهانی، عمدتاً ناشی از وقوع سه روند اساسی بوده است:
1 . تغییرجهت‌گیری تولید و فروش جهانی از اقتصادهای پرهزینه امریکای شمالی، اروپای غربی و ژاپن به سوی اقتصادهای کم هزینه آسیایی. سهم این دسته از اقتصادها از 13 درصد درسال 2001 به 22 درصد درسال 2006 افزایش یافته است. دلیل اهمیت این موضوع آن‌است که تولیدکنندگان آسیایی، سطوح قیمتی خود را باتوجه به زنجیره ارزشی کل، تعیین می‌کنند و این امر باعث می‌شود تا قیمت خودرو نهایتاً در تمام بخش‌بندی بازار، پایین‌تر از سایر رقبا عرضه شود. این روند، هم اکنون نه تنها در چین بلکه ازسوی دیگر خودروسازان نوظهور این منطقه نظیر: هند، تایلند و اندونزی اعمال می‌شود.
2 . روند دوم، به بخش‌بندی فزاینده بازار در مناطق اتحادیه اروپا، امریکای شمالی و ژاپن مربوط می‌شود. هم اکنون، حدود دوسوم از فروش خودرو، در این بازارها انجام می‌شود، اما فروش به محدوده‌ای فزاینده‌ از بخش‌بندی بازارها تقسیم شده است. در شرایطی که درگذشته، فروش خودرو عمدتاً از طریق فروش میلیون‌ها دستگاه از یک مدل خودرو و طی عمر 8 تا 10 ساله آن مدل انجام می‌گرفت، این رقم هم اکنون به فروش صدها هزاردستگاه از خودرو طی یک دوره عمر محصول 4 تا 6 ساله تغییر یافته است. مثلا، طی سال 2004 از مجموع 19 بخش‌بندی مختلف بازار خودرو در کشور امریکا، فروش کل 11 بخش‌بندی بازار درحدود 600 هزاردستگاه و یا کمتر بوده است. باتوجه به اینکه هریک از بخش‌بندی‌ها دارای 10 رقیب است، این میزان فروش عملاً برابر با فروش کمتر از 60 هزاردستگاه برای هریک از مدل‌های خودرو است. این موضوع برای منطقه اروپا نیز مصداق دارد. شمار بخش‌بندی بازارهای این منطقه 22 مورد درسال 2004 و فروش این مجموع کمتر از 300 هزاردستگاه بوده است. براین اساس، می‌توان گفت که در این بخش، تولید به مقیاس اقتصادی این دسته از خودروها محقق نشده است. ازسوی دیگر، هزینه‌های تکوین محصول جدید نیز، موضوعی است که استرس بیش از اندازه‌ای را بر عملکرد عملیاتی شرکت‌ها در سراسر زنجیره تأمین به‌وجودآورده است.
3 . سومین روند اساسی، مربوط به فشارهای زیست محیطی است که تأثیری قابل ملاحظه برصنعت خودروسازی کشورهای توسعه یافته برجای گذاشته و هم اکنون تأثیر آن در بازارهای درحال توسعه آغازشده است. فشارهای زیست محیطی هم اکنون درحال تغییر تقاضای بازار و همچنین رابطه بین دولت‌هایی‌است که بشدت نگران پدیده گرمایش جهانی و صنعت خودروسازی هستند.

* با باز شدن درهای فزاینده صنعت قطعه‌سازی جهان در برابر رقابت بین‌المللی و همچنین روندهای سه‌گانه فوق، موضوع بهینه‌کاوی در این صنعت هم از اهمیت ویژه‌ای برخوردارشده است. این امر، درواقع ابزاری مناسب در اختیار قطعه‌سازان قرار می‌دهد تا از این طریق، رقابت‌پذیری خود را در بازارهای داخلی و بین المللی به سطوح موردنیاز ارتقا دهند. قطعه‌سازان نیز همانند خودروسازان، هم اکنون در معرض پاسخگویی به الزاماتی فزاینده ازسوی مشتریان قراردارند که از جمله آنها می‌توان به مواردی نظیر افزایش سرعت تحویل، بهبود در اعتماد تحویل بموقع، قیمت‌های پایین‌تر(قطعات)، کیفیت کامل و جذب مستمر تکنولوژی‌های جدید اشاره کرد.
بر این اساس، فشارهای رقابتی عمدتاً به جای فرونشاندن موضوع، موجب تشدید آن در سال‌های آتی خواهندشد. دراین میان، خودروسازان نیز درپی راه‌های گوناگون کاهش پایگاه هزینه‌ای و تقویت سهم بازارهای خود هستند. این موضوع به منزله چالشی مداوم برای قطعه‌سازان است زیرا آنان نیز باید در این فضا، عملیات خود را بهبود دهند. براساس یافته‌های مؤسسه B & M عمده‌ترین فشارهای رقابتی که موجب شده است تا قطعه‌سازان فعالیت‌های خود را بازسازی کنند عبارتند از:
1 . کاهش قیمت محصولات و قطعات جدید
2 . ظهور مشتریان و رقبای جدید
3 . قراردادهای ثابت در حوزه کاهش قیمت
4 . افزایش قیمت مواداولیه
5 . مجازات و تنبیهات مشتری
6 . الزامات مرتبط با مودولارسازی و زیرمونتاژها
7 . روند فزاینده تحویل بموقع
8 . فشارهای مرتبط با تحقیق و توسعه
9 . رده بندی مستمر زنجیره تأمین قطعات
مؤسسه B & M روشی کاملاً متفاوت برای بهینه‌کاوی این سالنامه به‌کاربرده است. این روش عمدتاً بر یک پرسشنامه کمی در حوزه محرک‌های بازاری استوار است. در این پرسشنامه، نه تنها داده‌های عملکردی مورد توجه بوده است بلکه سطوح مختلف عملکرد واقعی نیز مدنظر قرارگرفته‌اند. مثلا، 32 شاخص عملکردی ذیل:
1- Total inventory levels, 2 – Raw material holding, 3- Work in progress (WIP) levels, 4- Finished goods holding, 5- Customer return rates (0km failures), 6- Internal reject rates, 7- Internal scrap rates, 8- Internal rework rates, 9- Return rates to suppliers, 10- Customer lead times: From finished goods (domestic & international), 11- Customer lead times: From production (domestic & international), 12- Manufacturing throughout times, 13- Production time lost to machine / tool changeovers, 14- Supplier lead times (domestic & international), 15- Deliveries to customers that are not on time and in full, 16- Production lost to machine breakdowns, 17- Production lost to tool breakdowns, 18- Production lost to materials unavailability, 19-Preventative maintenance as % of total maintenance time, 20-Deliveries from suppliers that are not on time and in full, 21- Training expenditure, 22-Formal training by employee category, 23-Employee suggestions received & implemented, 24- Labour turnover rates, 25- Staff turnover rates, 26- Management turnover rates, 27- Absenteeism rates, 28- Accident frequency rates, 29- Labour unrest downtime, 30- R & D expenditure, 31- Contribution of new products to total sales, 32- Proportion of sales from products in growing phase of their lifecycle.
مورد نیاز قطعه‌سازان مدنظر قرارگرفته شده است. درواقع مؤسسه باتوجه به این شاخص‌ها فرمول‌های موردنظر را برای ارزیابی عملکردها استخراج کرده است. بیان این نکته ضروری است که مبانی و جزئیات محاسباتی فرمول‌های این شاخص‌ها در گزارش اصلی گنجانده شده است که درصورت نیاز، قابل ارائه است. این گزارش 4 شاخص عملکردی مالی را به‌عنوان ابزار بررسی وضعیت مطلوب شرکت‌های مورد نظر، بهینه‌کاوی کرده است. این شاخص‌ها عبارتنداز:
* میزان رشد درامد طی سال‌های 2007 – 2004
* رشد نیروی کار طی سال‌های 2007 – 2004
* سودعملیاتی
* هزینه‌های سرمایه‌ای
ضمن اینکه در این بررسی داده‌های مرتبط با 159 شرکت خودروساز و قطعه ساز در پایان ماه فوریه سال 2008 گردآوری شده است. این داده‌ها پس از گردآوری براساس حوزه‌های شش گانه زیرفهرست و طبقه بندی شده است و در هریک از حوزه‌ها موارد مرتبط مورد بررسی تحلیلی قرارگرفته است.
* موقعیت جغرافیایی
* اندازه شرکت (براساس شمار کارکنان)
* زیربخش خودرویی: شامل 13 بخش در حوزه تولید قطعات زیر:

Trim, Harnesses, Electronics, Foundries / Forges, JIT Assembly, Metal forming/pressing, Metal fabrication, Components, Glass, Heat transfer products, Precision Machining, Plastic Moulding, Other

* تمرکز بازار

 * مالکیت
* پروفایل عملیاتی

مثلا در حوزه پروفایل عملیاتی، در مجموع 132 شرکت مختلف، بهینه کاوی شده‌اند. این شرکت‌ها طی سال 2007 به‌طور متوسط 256 روز عملیات کاری داشته‌اند. ازسوی دیگر، متوسط وضعیت نوبت‌های کاری آنان 2.3 نوبت 8 ساعته بوده است. افزون براین، به‌طور متوسط 26 درصد از فروش خود را صادرکردند. این درحالی است که 40 درصد میزان خرید آنان وارداتی بوده است. درنهایت، طی سال 2007 میزان متوسط عضویت کارکنان در سندیکاهای کارگری 59 درصد بوده است.
* در این بررسی، از شرکت‌ها خواسته شد تا هزینه‌های مالی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) خود را نیز ارائه دهند. براساس این شاخص‌ها که به 8 بخش مختلف دسته بندی شده است، متوسطی از عملکرد شرکت‌های برتر به‌دست آمده است که در جدول‌های 3 و 4 جمع بندی شده است. براساس این بررسی، عملکرد شرکت‌هایی که از لحاظ رتبه عملکردی در 25 درصد اول قراردارند نیز ارزیابی و وضعیت آنها گزارش شده است.
* مقایسه جداول 3 و 4 نشان می‌دهد که فاکتور اتلاف در متوسط شرکت‌ها به میزان چشمگیر 26.5 درصد فروش است. درحالی‌که این رقم در شرکت‌هایی که در 25 درصد اول رتبه عملکردی قراردارند، 6.5 درصد است. این تفاوت فاحش 20 درصدی در میزان اتلاف نسبت به فروش، ناشی از تفاوت تولید در کلاس جهانی (WCM) و متوسط عملکرد است. این امر نشان دهنده میزان موفقیت در رقابت پذیری شرکت‌ها برای تطابق با الزامات مشتری و کنترل هزینه‌هاست که درواقع دلیل میزان سودآوری اندک شرکت‌های متوسط قطعه ساز در مقایسه با شرکت‌های برتر است. ضمناً به‌طور متوسط قیمت تمام شده، شامل 65.3 درصد مواد اولیه، 13.1 درصد دستمزد مستقیم و 21.6 درصد سربار است.

جدول 2 : متوسط پروفایل عملیاتی شرکت‌ها

جدول 3: شاخص کلیدی عملکرد (میانگین عملکرد شرکت‌های برتر)

جدول 4: شاخص‌های کلیدی عملکرد (شرکت‌هایی که از لحاظ رتبه عملکردی در 25 درصد اول قراردارند)

چکیده یافته‌های گزارش
در جدول 5، چکیده سرفصل‌ها و شاخص‌های برتری شرکت‌های قطعه ساز، خلاصه شده است. مطابق این جدول، برای برترشدن در حوزه کنترل هزینه، امتیاز شرکت می‌بایستی پایین‌تر از 10.3 روز عملیاتی از مجموع موجودی انبار را کسب کند. در حوزه کیفیت، نرخ برگشت از مشتری باید رقم صفر (PPM) و نرخ اسقاط داخلی رقم 0.1 باشد. در ارتباط با انعطاف پذیری زنجیره ارزشی، شرکت برتر می‌بایستی تأمین مشتری از تولید را طی یک روز پس از دریافت سفارش (محلی) و 3.9 روز در صورتی‌که منبع یابی به‌صورت بین المللی صورت گیرد، انجام دهد. از لحاط داخلی نیز، مدت زمان throughput تولید باید کمتر از 0.5 ساعت بوده و تغییرات ماشین آلات تنها در 0.4 درصد از زمان تولیدکل انجام شود. انعطاف پذیری زنجیره تأمین می بایستی برای تأمین کنندگان داخلی، حداکثر 3 روز و تأمین کنندگان بین‌المللی، حداکثر 15 روز باشد. شرکت برتر، برای کسب اعتماد و اطمینان استانداردهای برترین‌ها، باید هیچ‌گونه قصوری در تحویل به مشتری نداشته باشد. در این ارتباط، نرخ کوتاهی1 از سوی تأمین کننده تنها می‌بایستی 1.4 درصد باشد. افزون براین، تنها 0.8 درصد از زیان‌های تولید شرکت باید ناشی از خرابی‌های ماشین آلات باشد و توقف تولید ناشی از کمبود مواد اولیه نیز وجود نداشته باشد. در ارتباط با توسعه منابع انسانی، شرکت‌های برتر بیش از 4.2 درصد از مجموع هزینه‌های پرسنلی را به آموزش اختصاص می‌دهند و سالانه بیش از 9 پیشنهاد ازسوی کارکنان دریافت می‌کنند. ازسوی دیگر، میزان غیبت کارکنان در شرکت‌های برتر می‌بایستی در سطحی کمتر از 1.3 درصد باقی مانده و زیانی در بخش تولید به خاطر ناآرامی‌های نیروی کار گزارش نشود. دربخش تکوین محصول نیز حداقل 32.7 درصد از میزان فروش باید از محصولات جدید طی 12 ماه گذشته حاصل شود.
در حوزه عملکرد مالی، اگر درامد شرکتی طی 3 سال گذشته دارای رشدی بیش از 69 درصد باشد، آن شرکت جزو برترین‌ها خواهد بود. میزان سودآوری و هزینه‌های سرمایه ای آن نیز می‌بایستی به ترتیب 20 و 14.3 درصد باشد.

پانوشت
1. Failure Rate

منبع