مشاغل و نقش‌ها
شغل، شامل مجموعه‌ای از وظایف مرتبط به هم است که توسط فرد برای دستیابی به هدفی مشخص انجام می‌شود. در ساختار سازمانی، می‌توان شغل را یک واحد1 در نظر گرفت که مستقل از شاغل، تعریف می‌شود. با تغییر شاغل، در ماهیت شغل، تفاوتی رخ نمی‌دهد. شغل از این منظر، موجودیتی ثابت است؛ قطعه‌ای از یک ماشین که می‌توان آن را مشابه دیگر قطعات ماشین "طراحی" کرد. در واقع مشاغل روتین یا کنترل‌شده و ماشینی در بیشتر سازمان‌ها وجود دارند، اما به‌صورتی فزاینده، کاری که توسط افراد انجام می‌شود، دیگر مکانیکی نیست. آنچه انجام می‌شود، چگونگی انجام آن و نتایج حاصل از آن، بیشتر و بیشتر به قابلیت‌ها و انگیزه افراد و تعاملات آنها با یکدیگر و با مشتریان و تأمین‌کنندگان آنان بستگی دارد.
انعطاف‌ناپذیری موجود در تصویری که از یک شغل ارائه شد، از واقعیت زندگی سازمانی بسیاری از افراد پیروی نمی‌کند. افراد غالباً از رویکردی منعطف برای استفاده و توسعه مهارت‌های خود به‌منظور پاسخگویی سریع به تقاضاهای جدیدی که هر روزه با آن مواجه می‌شوند، بهره می‌گیرند.
مفهوم نقش، بیشتر از یک شغل، واقعیت زندگی سازمانی را نشان می‌دهد. اساساً نقش، سهمی است که فرد برای انجام کار خود ایفا می‌کند. نقش‌های فردی، نقش‌هایی هستند که توسط یک فرد انجام می‌شوند. نقش‌های عمومی، اساساً فعالیت‌های مشابه هستند که توسط تعدادی از افراد انجام می‌شوند. نقش‌ها ممکن است که تمام یک پیشه را پوشش دهند. یک نقش را می‌توان در قالب اصطلاحات رفتاری- انتظارات قطعی مشخص- تعریف کرد. این رفتارها، نیازهای فرد برای رفتار به نحو مقتضی را مشخص می‌کنند. نمایه شغل صراحتاً فاقد وظایفی است که باید انجام شوند، اما در عوض، انتظارات را در قالب خروجی‌ها و دستاوردها و نیازمندی‌های شایستگی را در قالب ورودی‌ها نشان می‌دهد (ورودی‌ها از جنس مهارت و رفتارهای لازم برای براورده کردن آن انتظارات هستند. این تعریف، ممکن است کلی و مبهم به‌نظر برسد، اما در هرحال تجویزی نخواهد بود. افراد تا اندازه‌ای آزادند تا از مهارت‌های خود، مطابق با برداشت شخصی از موقعیت، بهره گیرند. افرادی تشویق می‌شوند که علاوه‌بر اینکه در نقش‌های خود رشد می‌کنند، این نقش‌ها را به‌وسیله توسعه شایستگی‌ها و با گسترش دامنه مسئولیت‌های خود، گسترش دهند. گسترش نقش باعث می‌شود که افراد، سهمی از کار را ارائه کنند که از انتظارات فراتر رود. این‌چنین است که لزوم انعطاف‌پذیری، به رسمیت شناخته خواهد شد.
نقش‌ها بیشتر از مشاغل، با افراد مرتبط بوده و در جایی که انعطاف‌پذیری و رشد مهم هستند، گستره‌ای که یک نقش می‌تواند "طراحی شود"، ممکن است محدود و یا حتی حذف شود. این وضعیت بویژه ممکن است برای دانشکاران صادق باشد.
در هر حال، ملاحظات مشخصی وجود دارد که می‌تواند مسیر توسعه نقش‌ها را تحت‌تأثیر قرار دهد (نقش‌ها توسعه پیدا می‌کنند تا رضایت حاصل از کار افزایش یابد و افراد برای رشد تشویق شوند). این ملاحظات می‌تواند درمورد مشاغل نیز اعمال شود و بنابراین، در این مقاله نخست، عوامل مؤثر بر طراحی شغل و عواملی مرتبط با ایجاد نقش به‌صورت کلی موردبررسی قرار می‌گیرند. پس از آن، به رویکردهای طراحی شغل که شامل مفهوم غنی‌سازی شغل است توجه می‌شود و سپس به مشخصات نقش‌های تیمی و آنچه که می‌توان برای راه‌اندازی و نگهداری تیم‌های مؤثر خودگردان و طراحی شغل با عملکرد بالا انجام داد، پرداخته می‌شود. در پایان، بر نقش‌ها و اینکه چگونه می‌توان آنها را بیش از آنکه در سازمان‌های منعطف امروزی طراحی کرد، برمبنای درک انتظارات دارندگان نقش، قلمرویی که باید فراتر از این انتظارات اساسی داشته باشند و قابلیت‌هایی که لازم است برای ایفای نقش خود و گسترش آن داشته باشند، تمرکز می‌شود.

عوامل مؤثر بر طراحی شغل
ماهیت مشاغل، توسط مقاصد سازمان یا واحد سازمانی، انتظارات ویژه‌ای که آن مقاصد از کارکنان درگیر طلب می‌کنند، ساختار سازمان، فرایندها و فعالیت‌هایی که در سازمان انجام می‌شود تحت‌تأثیر فناوری سازمان و تغییراتی قرار می‌گیرد که در آن فناوری و محیطی که سازمان فعالیت می‌کند رخ می‌دهد. بنابراین طراحی شغل، باید در زمینه طراحی سازمان بررسی شود، اما برای این کار لازم است عوامل زیر درنظر گرفته شوند:
* فرایند انگیزش درونی
* مشخصات ساختار وظیفه
* مشخصات انگیزاننده مشاغل
* اهمیت مدل مشخصات شغل
* ایجاد انگیزش درونی

فرایند انگیزش درونی
استفاده از تکنیک‌های طراحی شغل بر این اصل استوارند که عملکرد مؤثر و رضایت واقعی در کار، عمدتاً از ماهیت درونی شغل نشأت می‌گیرد. این مسئله با این مفهوم پایه‌ای مرتبط است که افراد زمانی برانگیخته می‌شوند که به ابزارها/ روش‌هایی برای دستیابی به اهداف خود تجهیز شوند. کار، زمینه کسب پول را فراهم می‌سازد که به‌عنوان پاداشی بیرونی، نیازهای اولیه را ارضا می‌کند و برای ارضای نیازهای سطوح بالاتر مفید است، اما کار، پاداش‌های درونی را نیز فراهم می‌کند که تحت کنترل مستقیم کارگر هستند.

مشخصات ساختار وظیفه
طراحی شغل مستلزم ترکیب تعدادی از وظایف در یک شغل یا گروهی از مشاغل است. فرد ممکن است وظیفه‌ای اصلی- شامل تعدادی کارکرد یا جزء به هم مرتبط- را انجام دهد. ممکن است کارکردهای یک وظیفه، به یک تیم تخصیص داده شود؛ تیمی که اعضای آن با یکدیگر در یک «سلول» تولیدی یا واحد خدمت به مشتری و یا خط مونتاژ کار می‌کنند. در مشاغل پیچیده‌تر، افراد ممکن است وظایفی متصل به‌هم را انجام دهند. هر وظیفه چند کارکرد دارد، همچنین امکان دارد این وظایف به تیمی از کارکنان تخصیص داده و یا میان آنها تقسیم شود. در صورت تقسیم وظایف، ممکن است به مهارت‌های متعددی برای انجامشان نیاز باشد و لازم است تمامی اعضای تیم از این مهارت‌ها برخوردار باشند تا بتوانند به‌صورت منعطف کار کنند (چند مهارته باشند).
پیچیدگی موجود در یک شغل، بازتابی از مسائل زیر است:
* تعداد و تنوع وظایفی که باید انجام شوند
* مهارت‌ها یا شایستگی‌های مختلفی که باید از آنها استفاده شود
* دامنه و گستره تصمیماتی که باید اخذ شوند
* دشواری پیش‌بینی پیامدهای حاصل از تصمیمات
ساختار درونی هر وظیفه شامل سه جزء است: برنامه‌ریزی (تصمیم‌گیری درباره روش فعالیت، زمان‌بندی آن و منابع موردنیاز)، اجرا (اجرای برنامه)، و کنترل کردن (پایش عملکرد و پیشرفت و انجام اقدام اصلاحی در صورت نیاز). شغل کاملاً یکپارچه، واجد تمامی این اجزا در مورد تک‌تک وظایف مرتبط است. کارگر یا گروهی از کارگران، با اهدافی تعیین‌شده در قالب خروجی، کیفیت و هزینه، درمورد چگونگی انجام کار تصمیم‌گیری می‌کنند، منابع را گرد می‌آورند؛ کار را انجام می‌دهند و استانداردهای مربوط به خروجی، کیفیت و هزینه را پایش می‌کنند. مسئولیت در یک شغل، با میزان اختیاراتی که فرد درباره این موارد دارد، اندازه‌گیری می‌شود.

مشخصات انگیزاننده مشاغل
بهترین حالت از منظر انگیزش درونی، این است که مشاغلی کاملاً یکپارچه شامل تمام اجزای سه‌گانه وظیفه (اشاره شده در بند پیشین) طراحی شود. در عمل، مدیریت و رهبران تیم غالباً مسئول اجزای برنامه‌ریزی و کنترل هستند و کارگر، تنها مسئول اجراست. این موضوع تاحدی گریزناپذیر است، اما غالباً یکی از اهداف طراحی شغل، گسترش حوزه مسئولیت کارکنان و توسعه آن به کارکردهای برنامه‌ریزی و کنترل است. برای این کار، می‌توان از تفویض اختیار کمک گرفت و این یعنی دادن مسئولیت بیشتر به افراد و تیم‌ها برای تصمیم‌گیری و اطمینان‌یافتن از اینکه آنها آموزش، پشتیبانی و رهنمودهای لازم برای پذیرش آن مسئولیت را به‌صورت مناسب در اختیار دارند.

مدل مشخصات شغل
چشم‌اندازی مفید در ارتباط با عوامل مؤثر بر طراحی شغل و انگیزش، در مدل مشخصات شغل هکمن و اُلدهام2 (1974) ارائه شده است. آنها پیشنهاد کرده‌اند که «کیفیت روان‌شناسانه بحرانی» از «معناداری تجربه شده کار، مسئولیت‌پذیری تجربه شده در قبال دستاوردهای کار و دانش حاصل از دستاوردهای واقعی کار»، بشدت بر انگیزش، رضایت شغلی و عملکرد تأثیر می‌گذارند.
همان‌طور که رابرتسون و دیگران (1992) بیان کرده‌اند: اجزای این مدل برمبنای ایده پاداش و تقویت شخصی بنا نهاده شده‌اند. تقویت زمانی حاصل می‌شود که فرد از این موضوع آگاه شود (اطلاع از نتایجی که برایش حاصل می‌شود) که وی مسئول است (مسئولیت‌پذیری تجربه شده) و عملکردی خوب در ارتباط با آن ارائه دهد (معناداری تجربه شده) به بیانی ساده‌تر، تقویت زمانی برای فرد حاصل می‌شود که وی با علم به نتایجی که از عملکرد خوب حاصل می‌شود، کار را معنادار یافته و به تکرار آن مبادرت ورزد.

ایجاد انگیزش درونی
لاولر3 (1969) سه مشخصه ذیل را برای برانگیزاننده بودن مشاغل ضروری دانسته است:
بازخورد: افراد باید درباره عملکرد خود، بازخوردی معنادار دریافت کنند. برای این کار، افراد بهتر است عملکرد خود را ارزیابی و بازخورد را تعریف کنند. این مسئله بر این موضوع دلالت دارد که بهتر است افراد در یک محصول کامل، یا بخشی مهم از محصول کار کنند که می‌توان آن را یک کل تلقی کرد.
استفاده از توانایی‌ها: تلقی از شغل برای افراد باید به‌گونه‌ای باشد که از آنان بطلبد از توانایی‌های خود به‌منظور انجام مؤثر شغل بهره بگیرند.
خود کنترلی: افراد باید احساس کنند که برای تنظیم اهداف خود و تعریف مسیر دستیابی به آنها، تا حد زیادی خودکنترل هستند.

طراحی شغل
طراحی شغل توسط دیویس4 (1966) چنین تعریف شده‌است: «تعیین ماهیت، روش‌ها و روابط میان مشاغل به‌منظور براورده‌سازی الزامات فناوری و سازمانی به‌علاوه الزامات اجتماعی و شخصی شاغل».
طراحی شغل دو هدف دارد: نخست، براورده کردن الزامات سازمان در خصوص بهره‌وری، کارایی عملیاتی و کیفیت محصول یا خدمات؛ و دوم، ارضای نیازهای افراد به جذابیت و چالشی‌بودن و ارضای نیاز به موفقیت در شغل (که به تعلق شغلی- تعهد به انجام خوب کار- می‌انجامد). روشن است که این اهداف به یکدیگر مرتبط هستند و هدف کلی از طراحی شغل، یکپارچه‌سازی نیازهای فرد با نیازهای سازمان است.
فرایند طراحی شغل، از تحلیل نیازهای انجام کار- وظایفی که باید انجام شوند تا نیازهای سازمان یا نیازهای واحد کاری برآورده شود- آغاز می‌شود. طراح شغل سپس می‌تواند به این موضوع بپردازد که چگونه می‌توان مشاغل را به‌گونه‌ای بنا نهاد که بیشترین سطح انگیزش درونی را با نگاه به بهبود عملکرد و بهره‌وری برای آنان که موظفند آن را انجام دهند، فراهم کند. همچنین لازم است به دیگر هدف مهم طراحی شغل نیز توجه شود: برآورده کردن مسئولیت‌های اجتماعی سازمان نسبت به افرادی که در آن کار می‌کنند. این مهم با بهبود کیفیت زندگی کاری برآورده می‌شود؛ هدفی که، همان‌طور که ویلسون5 (1973) گزارش کرده است، هم به کارایی عملکرد و هم به رضایت کارکنان می‌انجامد. دستاورد طراحی شغل ممکن است شرح شغل باشد، هرچند امروزه تأکید بیشتر بر نقش‌ها و توسعه نمایه شغل است.

اصول طراحی شغل
رابرتسون6 و اسمیت7 (1985) این پنج اصل را برای طراحی شغل پیشنهاد کرده‌اند:
اثرگذاری بر تنوع مهارت؛ فراهم کردن فرصت‌هایی برای افراد که وظایف گوناگون و وظایف ترکیبی را انجام دهند.
اثرگذاری بر هویت وظیفه؛ ترکیب وظایف و تشکیل واحدهای کاری طبیعی8.
اثرگذاری بر اهمیت وظیفه؛ تشکیل واحدهای کاری طبیعی و آگاه‌سازی افراد از اهمیت کارشان.
اثرگذاری بر استقلال؛ دادن مسئولیت به افراد برای تعیین سیستم کاری خود.
اثرگذاری بر بازخورد؛ بنا نهادن روابط خوب و کانال‌های باز بازخورد.
ترنر9 و لاورنس10 (1965) شش مشخصه مهم را شناسایی کرده‌اند که "مشخصات الزامی وظیفه"11 نامیده می‌شوند. این مشخصات عبارتند از: تنوع، استقلال، تبادلات الزامی، تبادلات اختیاری، دانش و مهارت و مسئولیت. کوپر12 (1973) چهار بعد مفهومی متمایز شغل را چنین برشمرده است: تنوع، اختیار، مشارکت و مشخصات هدف.
با اتخاذ دیدی یکپارچه، می‌توان دریافت که مشخصات انگیزاننده زیر، بیشترین اهمیت را در طراحی شغل دارند:
* استقلال، اختیار، خودکنترلی و مسئولیت‌پذیری
* استفاده از توانایی‌ها
* بازخورد
* باور به مهم بودن وظیفه مهم
اینها پایه‌‌های رویکردی هستند که در غنی‌سازی شغل به‌کار گرفته می‌شود.


رویکردهای طراحی شغل
مهمترین رویکردهای طراحی شغل عبارتند از:
گردش شغلی: حرکت کارکنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر برای کاهش یکنواختی همراه با افزایش تنوع.
توسعه شغلی: ترکیب دوباره وظایف گسسته قبلی در یک شغل به‌منظور افزایش تنوع و معنای کاری تکراری
غنی‌سازی شغلی: مبتنی‌بر رویکرد مشخصات شغل بوده، اما از توسعه شغلی فراتر می‌رود تا اختیار و مسئولیت بیشتری را برای یک شغل فراهم آورد.
تیم‌های خودمدیریتی (گروه‌های کاری مستقل): تیم‌های خودگردان که عمدتاً بدون سرپرستی مستقیم، کار می‌کنند. فلسفه زیربنایی این تکنیک، گستره‌ای منطقی از غنی‌سازی شغل است.
طراحی کار با عملکرد بالا: مبتنی‌بر ایجاد گروه‌های کاری در محیط‌هایی است که در آنها، سطوح بالایی از عملکرد انتظار می‌رود.
به‌طورکلی چنین استنباط می‌شود که گردش شغلی و توسعه شغلی، گرچه کاربردهای خود را در توسعه مهارت‌ها و کاهش یکنواختی دارند، نمی‌توانند به ریشه نیاز به انگیزش درونی و براوردن مشخصات انگیزشی مختلف مشاغل دست یابند. این مشخصات در بهترین حالت، زمانی ارضا می‌شوند که به غنی‌سازی شغل، گروه‌های کاری مستقل یا طراحی کار با عملکرد بالا به‌گونه‌ای مناسب پرداخته شود.


غنی‌سازی شغل
هدف از غنی‌سازی شغل، بیشینه کردن جذابیت و چالش‌های کار برای کارکنان، با عرضه شغلی است که واحد مشخصات زیر باشد:
* شغل، قطعه کاملی از کار باشد، به‌گونه‌ای که کارگر بتواند مجموعه‌ای از وظایف یا فعالیت‌های منتهی به محصولی تعریف‌شدنی و قابل‌تشخیص را تمیز دهد.
* شغل تا حد ممکن تنوع، کنترل و مسئولیت تصمیم‌گیری را برای انجام کار به کارگر ارائه دهد.
* در طول کار، بازخورد مستقیم در این مورد که کارگر تا چه حدی کار خود را خوب انجام داده است، فراهم باشد.
غنی‌سازی شغل، آن‌گونه که هرزبرگ13 (1968) پیشنهاد داده است، تنها افزایش تنوع وظایف و یا فراهم کردن فرصت‌هایی برای گردش شغلی نیست. حامیان غنی‌سازی شغل مدعی هستند که این رویکردها ممکن است خستگی را کاهش دهند، اما به تأثیری مثبت بر افزایش انگیزش منتهی نمی‌شوند.

تیم‌های خودمدیریتی
به تیم خودمدیریتی یا گروه کاری خودگردان، همواره وظیفه‌ای کلی همراه با اختیارات لازم برای تصمیم‌گیری درباره چگونگی انجام کار تخصیص می‌یابد. به این‌ترتیب با اعطای استقلال به افراد، ابزار لازم برای کنترل کار خود و فراهم آوردن اطلاعات بازخورد، انگیزش درونی حاصل می‌شود. مبنای رویکرد گروه‌های کاری خودگردان به طراحی شغل، تئوری سیستم‌های فنی- اجتماعی است که توصیه می‌کند بهترین نتایج در شرایطی حاصل می‌شود که گروه‌بندی به‌گونه‌ای باشد که کارگران عمدتاً برمبنای عملکرد و وابستگی متقابل وظیفه با یکدیگر مرتبط شوند. همان‌طور که اِمِری14 (1980) بیان کرده است: در طراحی یک سیستم اجتماعی برای عملکرد مؤثر یک کارخانه مدرن سرمایه‌محور، مسئله اصلی که با گروه‌های خودمدیریتی برای یک فرد به وجود می‌آید، مواجهه با سیستم فنی است. یک تیم خودمدیریتی:
* مشاغل فردی را توسعه می‌دهد تا طیف گسترده‌تری از مهارت‌های عملیاتی را در برگیرد (چند مهارته شدن)
* در مورد روش‌های کاری و برنامه‌ریزی، زمان‌بندی و کنترل کار تصمیم‌گیری می‌کند
* وظایف را میان اعضای تیم خود، تقسیم می‌کند
مدافعان تیم‌های خودمدیریتی یا گروه‌های کاری مستقل، مدعی هستند که این رویکرد در مقایسه با تئوری‌های انگیزشی ساده فردی که گردش شغلی، توسعه و غنی‌سازی را پشتیبانی می‌کنند، دید وسیع‌تری را به سازمان ارائه می‌دهد. دلیل قدرت سیستم موردبحث این است که علاوه‌بر انگیزاننده‌های فردی، به عوامل گروهی یا اجتماعی و همچنین عوامل فناوری توجه دارد.

طراحی کار با عملکرد بالا
طراحی کار با عملکرد بالا، براساس توصیف بوچانان15 (1987) مستلزم طی گام‌های زیر است:
* مدیریت، بروشنی از ابتدا آنچه را که موردنیاز است، در قالب فناوری یا روش‌های تولید جدید و نتایج موردانتظار تعریف کند.
* چند مهارته شدن ترویج شود. یعنی خطوط مرزی (سرحدات) شغل تا جای ممکن حذف و کارکنان تشویق شوند و آموزش ببینند تا مهارت‌های جدیدی کسب کنند.
* تجهیزاتی که می‌توان از آنها به‌صورت منعطف استفاده کرد، انتخاب و جانمایی شوند تا جابجایی و دید آزاد، میسر شود.
* تیم‌های خودمدیریتی و گروه‌های کاری خودگردان با حدود 12 عضو راه‌اندازی شوند. به این تیم‌ها مسئولیت کامل برای مونتاژ محصول و آزمایش، یافتن ایرادات و تا حدی نگهداری و تعمیرات واگذار شود.
* مدیران و رهبران تیم بیشتر از سبک حمایتی به‌جای سبک استبدادی استفاده کنند (این، دشوارترین بخش سیستم در راه‌اندازی آن است).
* سیستم‌های پشتیبان برای تأمین مواد فراهم شوند تا به تیم‌ها کمک کنند به‌عنوان واحدهای بهره‌ور، به‌طور مؤثر کار کنند.
* مدیران، اهداف و استانداردهایی را برای موفقیت تعیین کنند.
* با بهره‌گیری از مشارکت کارکنان و برنامه‌های ارتباطی، سیستم جدید با دقت و توجه فراوان راه‌اندازی شود.
* آموزش کامل برمبنای نیازسنجی آموزشی انجام شود.
* سیستم پرداخت خاص، با مشارکت کارکنان برای تطبیق با نیازهای آنان و نیازهای مدیران، طراحی شود.
* پرداخت ممکن است با عملکرد تیم (پرداخت تیمی) مرتبط شود، اما پرداخت کارکنان، برمبنای مهارت است.
* در برخی موارد، ممکن است علاوه‌بر ارزیابی کلی عملکرد تیم، از فرایند "بازبینی عملکرد زوجی"16 استفاده شود که در آن، اعضای تیم می‌بایستی عملکرد یکدیگر را ارزیابی کنند.

توسعه نقش
طراحی شغل همان‌طور که بیان شد، زمانی رخ می‌دهد که شغل جدید، ایجاد شود و یا شغل موجود، ماهیتاً تغییر کند. این رویدادها، معمولاً از پی سازماندهی مجدد پیش می‌آیند، اما نقشی که افراد برای انجام شغل خود ایفا می‌کنند، همواره می‌تواند تغییر کند، این تغییر با رشد افراد در نقش‌های خود، رشد آنها با نقش‌های خود و تغییر تدریجی در محدود کار و میزان آزادی عمل افراد (استقلال آنها) رخ می‌دهد. همان‌طور که افراد در نقش‌های خود رشد می‌کنند، نقش‌ها نیز با توجه به فرصت‌ها و تقاضاهای درحال تغییر، کسب مهارت‌های جدید و توسعه شایستگی‌ها، توسعه خواهند یافت.
توسعه نقش، فرایندی مستمر است که در زمینه کار هر روزه رخ می‌دهد. بنابراین، موضوعی بین مدیران و اعضای تیم‌های آنان است. توسعه نقش، مستلزم توافق بر تعاریف از حوزه‌های نتایج کلیدی ونیازمندی‌های شایستگی مربوطه است. زمانی‌که این موارد تغییر می‌کنند- تغییر احتمالاً برای تمام مشاغل به استثنای مشاغل روتین رخ می‌دهد- بهتر است که درکی متقابل از انتظارات جدید حاصل شود. تأکید بر انعطاف‌پذیری نقش است. یعنی به افراد این فرصت داده شود که نقش‌های خود را با استفاده بهتر از مهارت‌ها و قابلیت‌های خود و افزایش گستره کاربرد آنها توسعه دهند.
فرایند درک نحوه توسعه نقش‌ها و توافق درخصوص کارکردهای آن می‌تواند در چارچوب مدیریت عملکرد رخ دهد. جایی‌که توافقنامه عملکرد، به‌طور منظم بروز می‌شود و دستاوردها (حوزه‌های نتایج کلیدی) و الزامات شایستگی بروشنی تعریف می‌شوند. لازم است که اطمینان حاصل شود مدیران، رهبران تیم و کارکنان عموماً مهارت‌های لازم برای تعریف نقش در چارچوب مدیریت عملکرد را با توجه به اصول طراحی شغل که قبلاً به آنها اشاره شد، کسب می‌کنند.

پانوشت‌ها:
1. As a unit in an organization
2.Hachman and Oldham’s (1974) job characteristics model
3. Lawler
4. Davis
5. Wilson
6. Robertson
7. Smith
8. Natural work units
9. Turner
10. Lawrence
11. Requisite task characteristics
12. Cooper
13. Herzberg
14. Emery
15. Buchanan
16. Peer performance review

منابع:
1. این مقاله، ترجمه فصل 23 از دستنامه مدیریت منابع انسانی، ویرایش دهم، 2006 است.
1. Buchanan, D (1987) Job enrichment is dead: long live high performance work design! Personnel Management, May, pp 40 - 43.
2. Cooper, R (1973) Task Characteristics and intrinsic motivation, Human Relations, August, pp 387-408
3. Davis, L E (1966) The design of jobs, Industrial Relations, 6
4. Emery, FF (1980) Designing socio- technical systems for Greenfield sites, Journal of Occupational Behaviour, 1(1), pp 19 - 27
5. Hackman, J R and Oldman, G R (1974) Motivation through the design of work: test of a theory, Organizational Behaviour and Human performance, 16(2), pp 250 -