تعداد زیادی از تئوری‌ها، جنبه‌های گوناگونی از رهبری نظیر: انگیزش، توازن و تفویض اختیار را مدنظر قرار داده‌اند، اما این موضوع هنوز روشن نشده است که این اجزاء چگونه باید به عنوان مدلی یکپارچه در کنارهم قرارگیرند.
"تورنتون"1 در کتاب خود "رهبر باشید، تفاوت ایجاد کنید"2 چارچوبی یکپارچه پیشنهاد کرده است که این ایده‌های رهبری را مدنظر قرار داده و آنها را به مدلی تبدیل می‌کند که به منظور توسعه سبک رهبری مؤثر و هدایت بهتر سازمان‌ها، به سرعت قابل مطالعه، قابل درک و قابل اجرا توسط مدیران است. این مدل، برمبنای این فرضیه پایه‌گذاری شده است که رهبران وجود دارند چون افراد نیازمند راهنمایی هستند. بدون رهبری، آنها اغلب اوقات نمی‌دانند که چه کاری را می‌توانند انجام دهند، چه کاری را باید انجام دهند و یا چگونه باید آن را انجام دهند. برای خاتمه دادن به این مقوله، رهبران می‌توانند چالش ایجاد کنند، اطمینان ببخشند و هدایتگری کنند. "تورنتون" این چارچوب را مدل رهبری سه "C"3 می‌نامد و آن را به صورت تصویر زیر نمایش می‌دهد (تصویر 1).

این دیاگرام، سه رأس ارتباطی متوازن بین سه "C" در رهبری؛ ارائه یک چالش، ایجاد اطمینان و هدایتگری را به تصویر می‌کشد.

تصویر 1، مدل رهبری سه "C"

ارائه چالش
بین سه جنبه رهبری، چالش از همه بیشتر توسط مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد و این زمانی است که آنها از پرسنل خود مدنظر قرار دادن هدف‌هایی بالاتر را درخواست می‌کنند. طبیعت انسان این‌گونه است که اغلب افراد نمی‌خواهند وضعیت آسوده خود را ترک کنند. آنها تمایل به ارائه پیشنهاداتی برای بهبودهای کوچک و داخلی در اهداف خود دارند. در محیط رقابتی کنونی، این‌گونه بهبودهای کوچک، اغلب ناکافی هستند. گاهی، به بهبودهای 30 یا 50 درصدی ویا حتی چند 100 درصدی مورد نیاز است. راه‌های زیادی وجود دارد که رهبران می‌توانند کارکنان خود را به چالش بکشند، آنها می‌توانند:
* دیدگاه خود را به اشتراک بگذارند و به کارکنان خود امید دهند که باور کنند بیشتر نیز امکان‌پذیر است.
* در سطح بسیار بالا هدف‌گذاری کنند، و وادار کنند افراد را که جای راحتشان را برای یافتن راه‌هایی برای دستیابی به این اهداف سطح بالا ترک کنند.
* سؤالات چالش‌انگیزی از کارکنان پرسیده شود تا آنها را برای توجه مجدد به فرضیاتشان درخصوص اینکه چه چیزی امکان‌پذیر است، هدایت کند.
* استفاده از تکنیک بهینه‌کاوی به منظور آشکارسازی بهترین اجراهای سایرین و استفاده از این موارد به عنوان یک چالش
* تهیه دامنه وسیعی از وظایف، بسیاری از کارخانه‌ها از این سیاست برای نمایش دامنه گسترده جنبه‌های مختلف کارخانه به کارکنان خود استفاده می‌کنند. هر جایگاه جدید، چالشی جدید است که کارکنان را به جلو می‌راند.
زمانی که موفقیت حاصل شد، بالا بردن پیوسته ستون پیشرفت برای مقابله با وسوسه توقف در نقطه موفقیت به‌دست آمده اهمیت دارد.

ایجاد اطمینان
افت سطح اطمینان کارکنان، چالشی جدی است که افراد را از جایگاه راحتشان بیرون می‌کشد. بدون اطمینان، اهداف چالش برانگیز که باعث افت اطمینان شده‌اند، در نگاه اول بسیار دور از دسترس به نظر می‌رسند. بنابراین وظیفه اصلی یک رهبر در این زمان عبارت است از ایجاد اطمینان در کارکنان تا اینکه کارکنان توانایی خود را برای دستیابی به اهدافشان باور کنند.
بسیاری از متخصصان انگیزش، مواردی برای تفکر مثبت و خود اثباتی به عنوان مفهومی از ایجاد اطمینان به‌وجود می‌آورند. تورنتون می‌گوید: کارکنان با انجام کارهای حقیقی و دستیابی حقیقی به اهداف است که به خود اثباتی واقعی می‌رسند نه صرفاً با تکرار خود اثباتی، در فرایند دستیابی ما توانایی‌های خود را بسط و توسعه می‌دهیم و این توانایی‌های توسعه یافته یک اطمینان حقیقی و با دوام بوجود می‌آورد.
با توجه به این فلسفه، رهبران می‌توانند اطمینان واقعی را در کارکنان خود توسط راه‌های زیر تلقین کنند:
1 . درک و تشویق حرکات و اقدامات مثبت در مقایسه با تمرکز روی نقایص
2 . ایجاد توسعه حرفه‌ای به منظور ایجاد اطمینان از طریق صلاحیت
3 . تفویض اختیار به کارکنان توسط مسئولیت‌پذیری و اختیاردهی که از طریق آنها اطمینان در آنها نمود پیدا کند.
4 . اظهار اطمینان کردن در کارکنان به‌طور شفاهی
5 . یادآوری موفقیت‌های گذشته که ممکن است با رویارویی با چالش‌های جدید کمرنگ شده باشند.

هدایتگری
هدایتگری فرایند توصیه به افراد از طریقی است که موفقیت آنها را آسان کند. این توصیه‌ها می‌توانند شکل‌های مختلفی از آموزش تا پیشنهاد دیدگاهی بزرگتر داشته باشد. هدایتگری می‌تواند به کارکنان در درک بهتر این مهم کمک کند که تلاش‌های آنها چگونه با استراتژی بزرگتر تطابق می‌یابد. بنابراین به آنها اجازه خواهد داد که تصمیماتی بهتر را اتخاذ کنند.
رهبران ممکن است کارکنان را از راه‌های زیر هدایت کنند:
1 . تهیه یک بازخور فوری بعد از انجام برخی وظایف مهم نظیر ملاقات با یک مشتری یا انجام یک سخنرانی
2 . نمایش بهترین کار انجام شده دیگران به کارکنان به عنوان مثالی از چگونگی انجام وظایف
3 . طرح سؤالات فرموله شده از پیش طراحی شده برای بهبود درک کارکنان با هدایت آنها برای تفکر در مورد یک وضعیت.
4 . قرار دادن یک مثال برای کارکنان خصوصاً برای بهبود فردی مستمر.
از هدایتگری بیش از حد نیز باید جلوگیری شود زیرا می‌تواند باعث خلق کارکنان وابسته و کاهش قدرت ابتکار آنان شود.

ارتباط بین سه "C"
دیاگرام سه ضعلی، بویژه برای به تصویر کشیدن مدل رهبری سه "C" مناسب است زیرا به دلیل اهمیت توازن بین هر3 رأس، هیچ ترتیب خاصی بین آنها وجود ندارد.
این سه عامل به هیچ‌گونه ترتیب مشخصی نیاز ندارند. مثلا، رهبری ممکن است ابتدا چالشی را ارائه کند. سپس برای حل این چالش، به ایجاد اطمینان بپردازد و در نهایت، هدایتگری کند. انتخاب دیگر این است که رهبر، ابتدا اطمینانی تیمی را ایجاد کند وسپس، چالشی مهم را ارائه دهد.
وجود توازن مناسب بین این عوامل، بسیار مهم است. مثلاً، توازن بین اطمینان و چالش را در نظر بگیرید. یک چالش مهم بدون اطمینان کافی، احتمالاً ایجاد یک خطا خواهد کرد (چالش قابل حل نخواهد بود) و برعکس، اطمینان بالا همراه با چالش کوچک، می‌تواند باعث عملکردی غیربهره‌ور ازتوانایی‌های کارکنان و ایجاد خستگی و بی‌حوصلگی در آنها شود. در مواقعی که اطمینان کافی وجود ندارد، هدایتگری می‌تواند برای بهبود مهارت کارکنان و بنابراین برای ایجاد اطمینان در آنها به کار گرفته شده و مفید واقع شود. در مواقعی که چالش کافی وجود ندارد، ممکن است وظایفی به کارکنان تخصیص داد که توانایی‌های آنها را بهتر به کار گیرد.
موقعی که به توازن درست بین عوامل دست یافته شود، کارکنان ممکن است درجه بالاتری از کارایی و رضایت شغلی را در کارشان تجربه کنند.

پانوشت‌ها:
1. Paul B. Thornton
2. Be the leader, make the difference
3. 3-C Leadership Model

منبع:
Thornton, P.B. (1999). Be the Leader: Make the difference. Santa Ana CA: Griffin Publishing Group