ژاپن چگونه کشوری توسعه یافته شد؟

چرا برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌دهیم؟ آیا هدف تهیه گزارش‌هایی است که قفسه‌های کتابخانه ما را تزیین کند؟ البته اگر برنامه استراتژیک را درست اجرا کنیم، دچار چنین سرنوشتی نخواهد شد.
این رابطه را به یاد داشته باشید:
میزان پذیرش (A) × کیفیت (Q) = اثربخشی (E)

اثربخشی یک تصمیم یا یک استراتژی برابر با کیفیت آن ضرب در پذیرش آن است، اگر به هر یک از عوامل با عددی بین صفر تا

برندینگ مفهومی است که برای بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک غریب است . آنها تصور می‌کنند که برندینگ ابزاری است که تنها شرکت‌های جهانی بزرگ می‌توانند از آن بهره‌مند شوند. برند، یک شرکت را به یاد ماندنی می‌کند و از آن جایی که شرکت‌های کوچک زودتر فراموش می‌شوند، پس آنها نیاز بیشتری به برندسازی دارند.
نکته ی دیگر: تصور نکنید که اگر شما در مسیر برند سازی قدمی برندارید، مشتری نیز تصور خاصی از شما نخواهد داشت. هر مشتری احتمالی یا قطعی که از موجودیت شرکت شما باخبر باشد، حتما تصوری هم از شما در ذهن دارد. این تصور از منابع مختلف، خود به خود ساخته می شود، پس چه بهتر که شما نیز از طریق کنترل منابع در این تصویر سازی اثر گذار باشید. اما یک کسب‌وکار برای اینکه در این فرایند موفق باشد باید چه بکند؟
درباره برند:
1- تکرار و استمرار داشته باشید:
ارسال پیامک‌های متنوع و درهم موجب گیج شدن مخاطب می‌شود . بازار هدف باید با یک تصویر و یک پیام مشابه بارها و بارها روبه‌رو شود . این ثبات رویه باعث می‌شود که پیام در ذهن مخاطب چسبندگی ایجاد کند.
2- فروشندگان ممکن است که استمرار و ثبات رویه‌ی شما را دچار خدشه نمایند:
گاهی اوقات فروشندگان تمایل دارند که شرکت را از دیدگاه خود توصیف کنند. در این صورت ممکن است که هر فروشنده تعبیر خاص خود را داشته باشد. این امر سبب می‌شود مشتریان، تصورات متفاوتی از عملکرد شرکت داشته باشند و در نهایت ممکن است به سرگشتگی و چشم پوشی مشتریان از شرکت منجر شود.
3- برندسازی صرفاً محصول طراحی یک لوگو نیست:
هر کسب‌وکاری به لوگو احتیاج دارد، اما در کنار این موضوع نباید فراموش کرد که مسائل مهم دیگری نیز وجود دارند که نباید از آنها غافل بود. مثلاً رنگ بندی و طراحی سایت‌ها و بروشورها باید اثرگذار و هماهنگ باشند. شعار تبلیغاتی باید به یاد ماندنی باشد و توضیحات و گفته‌ها در تعاملات بازاریابی و فروش باید روشنگر و در یک راستا باشند. در برندسازی باید به تمام مسائلی که از نظر مشتری می‌گذرند توجه شود.
4- برندسازی تنها تزئین ویترین را شامل نمی‌شود:
یک برند مناسب و اثربخش، ارزش‌های اصلی و نقاط تمایز کسب‌کار شما را بازتاب می‌دهد. یک نام تجاری قوی به مشتری می‌فهماند که شما در پی چه چیزی هستید و او چرا باید از شما خرید کند؟ آیا شما ارزان‌تر هستید؟ یا با کیفیت ترید؟ یا مطمئن ترید؟ و یا از بیشترین نوآوری برخوردارید؟ این تصویر سازی و پیام باید از بطن عملکرد شما ناشی شود.
5- برندسازی باید متمرکز باشد:
شما باید خود را به تعداد معدودی از مفاهیم اساسی محدود کنید. نمی‌توانید تصویری در ذهن مشتری ایجاد کنید که چند پیام را انتقال دهد. به بیان دیگر نمی‌توانید به مشتری بگویید که شما هم ارزان‌ترین هستید، هم با کیفیت‌ترین، هم مطمئن‌ترین و هم نوآورترین.
هر چه از تأکید و تمرکز پیام شما کاسته شود، از اهمیت آن نیز کاسته می‌شود وسخت‌تر در ذهن می‌ماند.
عناصر برند
حال که دانستیم برای ساختن برند چه کارهایی باید انجام دهیم، بهتر است از ویژگی ها و عناصر یک برند اثرگذار و به یاد ماندنی نیز باخبر شویم.
یک برند خوب باید از سه عامل مهم برخوردار باشد.
1- اعتماد 2- کارایی 3- ارتباط متناسب و اثربخش برند با مخاطب.
این موارد میزان دلبستگی مصرف کننده به یک برند را تعیین می‌کنند . منظور از اعتماد در برند مشخص است، هر چه اعتماد مصرف کننده به یک برند بیشتر باشد، نسبت به استفاده از آن برند مستعدتر می‌شود. کارایی مربوط می‌شود به شایستگی و توان برند در برآوردن نیازهای مصرف کننده. هر چه ارتباط بین برند و توانایی آن در ارضای نیاز مصرف کننده بیشتر باشد، مشتریان با مطلوبیت بیشتری به آن برند روی می‌آوردند. اگر چه که این اعتماد و کارایی برای ساخت یک تصور بسیار مهم هستند، اما کافی نیستند. برای آنکه یک تصویر اثرگذار ایجاد شود، این تصویر باید به طوری اثربخش با مصرف کننده مرتبط باشد. یک تصویر ذهنی زمانی اثرگذار می‌شود که این حس اعتماد و کارایی را با ارتباطات احساسی مرتبط با مصرف کننده همراه نماید.
برای تحقق این وجه از برند که نسبتاً پیچیده‌تر از دو مورد اول است ابزارهای مختلفی وجود دارد. از این جمله می‌توان چنگ اندازی به خاطرات و گذشته‌ی افراد و تحریک احساسات نوستالژیک را ذکر کرد. این ارتباط متناسب را همچنین می‌توان از طریق ویژگی‌ها و جذابیت‌های زیبایی شناختی متناسب با احساسات عاطفی مصرف کننده به دست آورد. بهترین مثال برای به کارگیری این تکنیک را شاید بتوان کمپین تبلیغاتی شرکت پی اند جی (P&G) در المپیک 2012 دانست که توانسته به بهترین نحو از طریق تحریک احساسات مخاطبان، نام خود را در ذهن مخاطبان برجسته نماید و بر ماندگاری آن بیفزاید.
این سه عامل مهم موجب شکل‌گیری یک دلبستگی عمیق در مصرف کننده می‌شوند. واژه‌ی دلبستگی که می توان گفت هدف برندسازی است یک چارچوب نظری قوی و پشتوانه‌ی روانشناختی دارد و به معنای نیاز و تمایل درونی برای ایجاد و حفظ پیوند عاطفی با دیگران است. شاید واضح‌ترین مثال در باب دلبستگی را بتوان در مشغولیت ذهنی ما به تیم‌های ورزشی و چهره‌های هنری یافت.
در اینجا لازم است که بار‌دیگر بر نقش ارتباطات متناسب برند با مصرف کننده به عنوان مهمترین عامل ایجاد دلبستگی تأکید شود. مطمئناً تصویری که از جنبه‌های زیبایی شناختی، ارزشی و لذت بخش حاصل می‌شود، از تصویری که صرفا حاصل توضیح ویژگی‌های محصول و رفتار خرید باشد، بسیار مؤثرتر خواهد بود. از این رو می‌توان گفت که برند سازی بیشتر از آنکه به یک فرایند منطقی و عقلانی نیازمند باشد، به یک نگاه احساسی و روانشناختی نیاز دارد.
خوشبختانه کتاب‌های متفاوتی از برند در ایران ترجمه و تألیف شده که می‌تواند این موضوعات را به خوبی تکمیل کند.

مردی با دوچرخه به خط مرزی می رسد. او دو کیسه بزرگ همراه خود دارد. مامور مرزی می پرسد :در کیسه ها چه داری. او می گوید شن.
مامور او را از دوچرخه پیاده می کند و چون به او مشکوک بود ، یک شبانه روز او را بازداشت می کند ، ولی پس از بازرسی فراوان ، واقعاً جز شن چیز دیگری نمی یابد. بنابراین به او اجازه عبور می دهد.
هفته بعد دوباره سر و کله همان شخص پیدا می شود و مشکوک بودن و بقیه ماجرا...
این موضوع به مدت سه سال هر هفته یک بار تکرار می شود و پس از آن مرد دیگر در مرز دیده نمی شود.
یک روز آن مامور در شهر او را می بیند و پس از سلام و احوال پرسی ، به او می گوید : من هنوز هم به تو مشکوکم و می دانم که در کار قاچاق بودی ، راستش را بگو چه چیزی را از مرز رد می کردی؟ قاچاقچی می گوید : دوچرخه!
بعضی وقت ها موضوعات فرعی ما را به کلی از موضوعات اصلی غافل می کند

 برترین ها: اینجا مدرسه اپل است، در اینجا قرار است تمام رازهای موفقیت و بزرگ شدن این سیب گاز زده از زبان یکی از نزدیک‌ترین همکاران استیو جابز برای شما نقل شود تا شاید بتوانید جابز آینده باشید

بعضی‌، خود شیوه زندگی‌شان را انتخاب می‌کنند و بعضی آن را از سر اجبار می‌پذیرند؛ اما هستند کسانی که کاملا اتفاقی و بدون آنکه در جست‌وجوی راه برآیند، حالت خویش را کشف می‌کنند. استیون پال جابز بنا نداشت که سلطان کالا شود. در همان روزهای نخست شاید خودش هم به این عنوان می‌‌خندید و حتی پدر و مادرش هم چنین پیش‌بینی‌ای نمی‌کردند. او مصمم و پرانگیزه بود و مانند تمام رهبران بزرگ در دنیای تجارت، قدرت و تمرکزی منحصربه‌فرد داشت، قدرتی که جهان بهتر را برای همه به ارمغان آورد و دلمشغولی‌ او عشق به عرضه کالایی کامل بود.

اما چرا او این‌چنین به دنبال کالایی کامل بود؟ ساده است. استیو خود بزرگ‌ترین مصرف‌کننده دنیاست، او بود که «روح رایانه شخصی» را در وجود «میکنتاش» دمید. فروشگاه مجازی «آی تونز» و «آی‌پاد» حاصل عشق او به موسیقی است و این اشتیاق که بتوان هر جا هر وقت به نعمات روح‌نواز موسیقی گوش فرا داد. او راحتی گوشی همراه را می‌پسندید، اما گوشی‌‌های زشت، سخت و سنگین که در بازار می‌دید آزارش می‌داد و همین نارضایتی منجر به خلق موهبت آیفون برای خودش و  همه ما شد و او آینده را به خوبی تجسم می‌‌کرد.او از همان ابتدا قدرت کامپیوتر را در تغییر زندگی مردم پیش‌بینی می‌کرد و سپس او شاهد مفاهیمی بود که می‌توانست این تغییر را عملی کند و مسیر را هموار سازد. مثلا مفهوم یک نماد روی صفحه نمایشگر همان مکان نما یا CURSOR که می‌توانست با حرکت دست جابه‌جا شود. استیو در کسری از ثانیه، آینده دنیای کامپیوتر را در ذهنش مجسم کرده بود. «تریپ هاوکینز» از مهندسان مک( Mac) در مصاحبه‌ای درباره حضورش در اپل و درمورد استیو گفته بود: «قدرت آینده نگری او ترسناک است. وقتی استیو چیزی را باور داشته باشد قدرت این باور می‌تواند هر مخالفت، مقاومت یا هر چیز دیگری را از سر راه بردارد. گویی این مشکلات از اول وجود نداشتند.»

جی الیوت، معاون اول سابق اپل می‌گوید: «از همان هفته اول حضورم در اپل شور و انگیزه فراوانی را در همگان می‌دیدم. تصویری که در ذهن داشتم، دیدار 2 نفر از مهندسان در راهرو بود که یکی دلمشغولی تازه‌اش را وصف می‌کرد و دیگری تشویقش می‌کرد: «عالیه، دست به کار شو!» آن وقت نفر اول به آزمایشگاه برمی‌گشت. گروهی را جمع و جور می‌کرد و ماه‌ها روی این ایده وقت می‌گذاشتند. حاضرم شرط ببندم که آن روزها فضای شرکت، آکنده از چنین حس و حالی بود. البته خیلی از پروژه‌ها هرگز به سرانجام نرسید یا ذره‌ای بازگشت مالی نداشت. اما چه اهمیتی داشت، پروژه‌های موفق به اندازه کافی باعث ایجاد تغییر می‌شد. شرکت پول فراوان داشت و ایده‌های بدیع از همه جا فوران می‌کرد.»

جی الیوت به عنوان دستیار اصلی جابز در پاسخ به این سؤال می‌گوید: «باید رمز موفقیت او را در لابه‌لای سخنانش یافت. او اعتقاد داشت محصولی بزرگ، حاصل کار فردی عاشق است و تنها گروه‌های عاشق، از عهده خلق چنین محصول‌های بزرگی برمی‌آیند.»آینده‌نگری‌ای که «تریپ‌ هاوکینز» از آن نام می‌برد، ثمره‌ تمرکز استیو و محصول عشق و علاقه اوست. او معیاری نو برای خودش و اطرافیانش بنا نهاد. به زعم او: «در این زندگی کوتاه، شاید  تنها از پس چند کلام برنیاییم. بگذار این کارها بهترین باشند!» مانند هر هنرمند عاشقی، او نیز با عشق به آفریده‌ها و محصول‌های خودش زنده و پابرجا بود. مک و محصول‌های آن چیزی بیشتر از یک محصول برای او بود، آنها بیانگر تعهد عمیق استیو جابز هستند.

به طور کلی می‌توان گفت افراد آینده‌نگر قادر به خلق آثار هنری بزرگ و محصولات برترند، چون اسیر کارهای روزمره نمی‌شوند. کار استیو نشان‌دهنده شخصیت اوست: «پراحساس اما خلاق. او بدون آنکه بداند به توصیه اینشتین عمل می‌کرد که در جست‌وجوی رمز و راز باشید با این حال باید سال‌ها از تولید اولین کامپیوتر مکینتاش می‌گذشت و عمری سپری می‌شد و استیو مرتکب خطاهای دردسرسازی می‌شد تا بفهمد که عشق واقعی، در خلق محصول‌های بزرگ خلاصه نمی‌شود: «چیزی خاص‌تر و حساب‌شده‌تر در میان است. او فهمید باید به دنبال تولید وسایل خوش‌ساخت، ساده، پراحساس، زیبا و قدرتمند باشد که شاخص حرفه‌ای اوست. جهان او، به واسطه همین‌ها تغییر کرد و او نیز به نوبه خود همان را تغییر داد.»او می‌گفت: «می‌توانستم زندگی دیگری داشته باشم. اما مک اینتاش جهان را تغییر خواهد داد. من به سخنان او ایمان دارم و افرادی را برای گروهم انتخاب کرده‌ام که آنها نیز به آن ایمان دارند.»

 

عشق به تولید در تمام سازمان اپل موج می‌زد. از منشی‌ها گرفته تا مهندسان و اعضای هیأت‌مدیره. اگر کارکنان یک شرکت این حس را از رؤسای خود نگیرند جا دارد که مدیران از خود بپرسند: «اشکال کار کجاست»؟

استیو به عنوان «سلطان کالا»، نقش‌های بی‌شماری در گروه مک اینتاش ایفا می‌کرد که نخستین آنها فرماندهی خلق نیروهای نو بود. از طراحی تا توزیع او با کالای تولیدشده زندگی می‌کرد و تمام جزئیات را انگار که با موجودی زنده روبه‌روست تجربه می‌‌کرد.می‌دانست اطرافیانش نیز باید همانند او در پی کسب بهترین‌ها در کیفیت کالای تولیدی باشند. عشق و علاقه یکی از بزرگ‌ترین رموز موفقیت اوست. او دقیق، پرتوقع و حتی گاهی بی ملاحظه بود و اینها همه انعکاسی از پرشوری بود که داشت.

استیو جابز چیزی را می‌فهمید که بسیاری از شرکت‌ها سعی در انجامش دارند، اما به ندرت موفق به اجرایش می‌شوند. او هرچه پیشرفت می‌کرد محصول‌های ساده‌تری می‌ساخت و در بعضی موارد بیش از آنکه به کالا مربوط شود به کاربر مربوط می‌شد. هر کاربری دوست دارد احساس موفقیت کند. شما اگر بتوانید با مهارت کامل از وسیله‌ای استفاده کنید چه احساسی به شما دست می‌دهد؟ اگر مشتری موقع استفاده از کالا احساس خوبی داشته باشد، به طور حتم آن کالا بیشتر فروش خواهد رفت. برای استیو هیچ کاری غیرضروری یا اتلاف وقت محسوب نمی‌شد. این به معنای تلنبار کردن کارها نیست. خلاقیت، نوآوری  و تعقیب بی‌امان کمال مطلوب است که کارها را پیش می‌برد. با هدفی روشن باید آنچه را که می‌تواند برای کاربر بدیهی باشد تجسم کرد که البته این خود تلاش و برنامه‌ریزی دقیقی می‌طلبد. شاید افرادی را بشناسید که به زعم خود توجه زیادی به جزئیات نشان می‌دهند، شاید حتی خودتان را چنین فردی بدانید. سطح توجه استیو به جزئیات، نقش مهمی در توفیق او و محصولاتش داشت.

استیو یک ساعت مچی پورشه داشت که به دلیل طراحی باشکوهش، مجذوبش شده بود. هروقت کسی آن را می‌دید و تعریفش را می‌کرد استیو ساعتش را درمی‌آورد و به او هدیه می‌داد. به این معنی که «به تشخیص‌تان درباره طراحی عالی این ساعت تبریک می‌گویم!» البته تنها چند دقیقه بعد یکی دیگر دستش می‌کرد! او در دفترش یک جعبه از این ساعت‌های هدیه داشت... که بهای هرکدام حدود 2هزار دلار می‌شد. می‌توان گفت قصه ساعت‌ مچی نمادی از ویژگی بارز شخصیت جابز و موفقیت استیو به‌عنوان خالق کالاهای ویژه است. درواقع منظور تمایل او یا نیاز بنیادی او به تمرکز روی یک جنبه خاص و حذف تمام موارد اضافی از ذهنیتش است تا به تصمیمی که دنبال می‌کند، برسد. مانند ساعت مچی که بند و ساعتش به صورت یکپارچه از تیتانیوم ساخته شده بود و در صورت شکستن قابل تعمیر نبود.

همه ما گاهی حواسمان را روی موضوعی متمرکز می‌کنیم. اما استیو تمام جنبه‌‌های یک کالا یا تصمیم را با وسعت نظر بررسی می‌کرد. او نخست نگاهش را روی هدف متمرکز می‌کرد و بعد چگونگی ساخت کالا را تجسم می‌کرد. به بیان دیگر نحوه کار و تناسبش را با شیوه‌های طبیعی زندگی و طرز استفاده مردم در نظر می‌گرفت و به دنبال پیش‌بینی تجربه کاربر بود.  استیو می‌خواست تمام جزئیات را در نظر بگیرد. وقتی در خانه یا محل کار جعبه کامپیوتر جدیدتان را باز می‌کنید چه می‌بینید؟ قبل از اینکه کامپیوتر را از جعبه بیرون بیاورید چندچیز را باید بردارید و آیا این کار راحت است؟ او به گروه تولید می‌گفت: «من همان کامپیوترم وقتی خریدار می‌خواهد من را از جعبه دربیاورد و روشنم کند، چه اتفاقی برای من می‌افتد.» او همیشه به کاستی‌ها توجه می‌کرد. از طراحی و تجربه کاربر و فصل مشترک او با کامپیوتر تا بازاریابی، بسته‌بندی و نحوه فروش کالا. چنین رویکردی، اوج توجه او به جزئیات، عشق و جسارتش در نگاه، اعتماد و اطمینانش به مصرف‌کننده نهایی بود.

عشق به تولید در تمام سازمان اپل موج می‌زد. از منشی‌ها گرفته تا مهندسان و اعضای هیأت‌مدیره. اگر کارکنان یک شرکت این حس را از رؤسای خود نگیرند جا دارد که مدیران از خود بپرسند: «اشکال کار کجاست»؟

استیو به عنوان «سلطان کالا»، نقش‌های بی‌شماری در گروه مک اینتاش ایفا می‌کرد که نخستین آنها فرماندهی خلق نیروهای نو بود. از طراحی تا توزیع او با کالای تولیدشده زندگی می‌کرد و تمام جزئیات را انگار که با موجودی زنده روبه‌روست تجربه می‌‌کرد.می‌دانست اطرافیانش نیز باید همانند او در پی کسب بهترین‌ها در کیفیت کالای تولیدی باشند. عشق و علاقه یکی از بزرگ‌ترین رموز موفقیت اوست. او دقیق، پرتوقع و حتی گاهی بی ملاحظه بود و اینها همه انعکاسی از پرشوری بود که داشت.

در باور استیو بیشتر مردم، آنها را که از یک کارآفرین یا مدیر تولید انتظار می‌رود ندارند. وقتی او در پی راه‌اندازی شرکت نکست( NEXT) بود، می‌گفت: «خیلی‌ها سراغم می‌آیند و می‌گویند می‌خواهند کارآفرینی کنند، اما وقتی از آنان می‌پرسم چه ایده‌ای در سر دارید می‌گویند هیچ»!پاسخ او به این افراد چنین بود: «به نظرم بهتره در یک رستورانی یا جایی، مشغول کار شوید تا اینکه واقعا چیزی پیدا کنید که دوستش داشته باشید.»به اعتقاد او نیمی از چیزی که کارآفرینان موفق را از ناموفق جدا می‌کند، پشتکار است: «باید زندگی‌تان را پایش خرج کنید! چنان لحظات سختی پیش‌روست که بیشتر مردم تسلیم می‌شوند. من آنها را سرزنش نمی‌کنم. کار واقعا سختی است و تمام زندگی‌تان را دربرمی‌گیرد.»باید در اشتیاق یک ایده، مسئله یا خطایی که قصد اصلاحش را دارید، شعله‌ور شوید! اگر از همان ابتدا عاشق نباشید، به معشوق نخواهید رسید.

وقتی استیو بهترین مهندسانش را مامور کار روی پروژه فوق‌سری آیفون کرد، درگیر یک نبرد تمام عیار شد. ساختن یک گوشی همراه برای شرکتی که هیچ‌ پس‌زمینه‌ای در این حوزه نداشت، کار عظیمی بود. یکی از دلایل اصلی استیو برای استقبال از این چالش بزرگ، این بود که به نظرش گوشی‌های همراه دیگر، بیش از اندازه پیچیده بودند. این یک مبارزه تمام معنای مردی بود که خود را متعهد به دقت در جزئیات و درعین حال سادگی می‌دانست. مهندسان پروژه در جلسه‌های هفتگی خود، بارها به او گفتند که ساختن یک گوشی همراه که تنها یک کلید داشته باشد محال است، نمی‌شود با یک کلید، هم روشن کرد‏، هم خاموش کرد، هم صدا تنظیم کرد، هم به اینترنت وصل شد و... اما استیو شکایت‌هایشان را نمی‌شنید، او مدام اصرار داشت که: «این گوشی باید فقط یک دکمه داشته باشد، راهش را پیدا کنید!» او خودش هم نمی‌دانست چگونه می‌توان چنین گوشی‌ای طراحی کرد.او تنها به عنوان مصرف‌کننده نهایی همان را می‌خواست و مدام مهندسانش را به یافتن راه‌حل‌های ممکن وامی‌داشت و البته در‌ آخر قصه هم: «آیفون تنها با یک کلید ساخته شد.»

استیو بیشتر از شگفتی‌ساز بودن دست‌ها سخن می‌گفت و اینکه: «دست آدمی بیش از هر عضو دیگر بدن برای اجرای خواسته‌های مغز به کار می‌رود» یا «اگر طرحی بود که دست را همانندسازی می?کرد چه محصول فوق‌العاده‌ای که نمی‌شد!» با نگاه دقیق‌تر، می‌توان گفت همین مشاهده دقیق جزئیات دست بود که محصولات فعلی اپل را پدید‌ آورد‌: «از مک گرفته تا آی‌پد، آی‌پاد، آیفون.» استیو از گروه مک خواسته بود که انواع وسایل را برای هدایت «مکان‌نما» امتحان کنند، یکی شبیه قلم بود و یکی شبیه یک لوح؛ یعنی کمابیش مثل صفحه لمسی لپ‌تاپ‌های امروزی.

در بنیادی‌ترین سطح، تفکری که در پس محصول‌های اپل وجود دارد، نشان‌دهنده احساس استیو نسبت به کالاست. او کالا را چون جزیی شخصی یا خصوصی از حیات بشر می‌داند. او با ذوق و کمال‌طلبی خود و قدرت محقق ساختن رؤیاهایش طرح کالایی را می‌ریزد که نشان از عشق او به پیچیدگی فناوری و در عین حال سادگی و زیبایی کارکرد دارد؛ به گونه‌ای که حتی بی‌اعتناترین یا ساده‌ترین مصرف‌کننده‌ها نیز مسحور آن می‌شوند. وقتی او کالایی برای خود می‌سازد، معتقد است همه مصرف‌کنندگان را به یاد می‌آورد. او هنگام طراحی،‌ عادی‌ترین قشرهای جامعه از مرد و زن و کوچک و بزرگ، همه را در نظر می‌گیرد.

کار استیو برای ساختن کالا، علاوه بر سادگی و بدیهی بودن مورد استفاده‌اش برای مصرف‌کننده، خلق یک اثر نو بود. او ساخته‌هایش را از 2 ویژگی آکنده می‌کرد: «علاوه بر سادگی کارکرد، همه محصولات باید چنان تجربه لذت‌بخشی را در کاربر می‌آفریدند، که احساس دلبستگی عاطفی در او به وجود بیاید.» برای استیو عرضه به موقع محصول، به اندازه تکمیل آن اهمیت نداشت؛ یعنی کمال مطلوب کالا در نگاه کاربر. او بارها حرکت به سوی خط پایان را متوقف می‌کرد و به گروه تولید دستور می‌داد که دوباره شروع کنند. او نمی‌خواست محصولی مثل کامپیوتر شخصی IBM تولید کند که به نظرش، بیشتر به درد لای جرز دیوار می‌خورد! از زمان بازگشت استیو به اپل، تقریبا تمام محصول‌های معروف شرکت از تاریخ عرضه خود عقب افتاده‌اند، زیرا با دستور استیو و برخلاف خواسته بیشتر سهامداران کالا در زمان مقرر آماده عرضه نبوده است. ماه‌ها پس از تاریخ عرضه‌ای که استیو تعیین کرده بود،‌ افراد گروه مک هنوز تی‌شرت‌هایی بر تن داشتند که «ماه می 1984» روی آستین‌شان چاپ شده بود بدون آنکه محصولی به بازار عرضه شده باشد

عجیب‌ترین و دور از ذهن‌ترین استعداد، توانایی یا دانشی که هرگز فکر استفاده‌اش را هم نمی‌کردید، کدام است؟ همه ما چنین استعدادهایی داریم: «استعدادهای پنهان یا دانسته‌های پراکنده‌ای که هیچگاه انتظار نداریم نقش موثری در زندگی‌مان ایفا کند». استیو هم از اینگونه استعدادها بی‌بهره نبود. به‌طور مثال در مدت کوتاه اقامتش در کالج «ریه» با خوش‌نویسی آشنا شد اما چه عاملی باعث شد این مرد جوان دلباخته فناوری مجذوب هنر بلند مرتبه‌ای چون خوشنویسی شود. دلبستگی او به شکل و قالب، از ترکیب‌بندی حروف در خطوطی مانند «گاراموند» یا «میریا» آغاز شده و به غایت زیبایی در طراحی آیفون امتداد یافت.  بسیاری از تجربه‌های نخستین از قدرتی جادویی برخوردارند مشروط بر آنکه در لحظه‌های مهم آنها را به یاد داشته باشیم!

قصه‌های بسیاری از وسواس استیو نسبت به جزئیات وجود دارد اما همه آنها می‌توانند معیاری باشند که برای همه قابل استفاده است. در سال 2002 وقتی که استیو سعی داشت مدیران محتاط موسیقی را مجاب کند تا برای فروش محصول‌های خود به صورت آنلاین با او وارد معامله شوند با مدیر عامل «انجمن صنعت ضبط موسیقی ایالات‌متحده» در تماس بود. او با استیو و 2 نفر از اعضای گروه طراحی وب‌سایت فروشگاه موسیقی اپل «آی‌تونز» جلسه داشت و آنها برای هزارمین بار طرح سایت را اصلاح کرده بودند تا بلکه استیو راضی شود. مدیرعامل انجمن صنعت ضبط موسیقی حس احترام‌ آمیخته با سرخوشی خود را چنین توصیف می‌کند: «استیو 20دقیقه تمام با مهندسانش سر بهترین جا برای اضافه کردن 3 کلمه در یک فضای 3 اینچ مربعی بحث می‌کرد! استیو تا این اندازه روی جزئیات دقت داشت.»

«لری تسلر» از مرکز تحقیقات «پارک» که بعد یکی از دانشمندان ارشد اپل شد می‌گوید: «پیش از آشنایی با استیو جابز، معنای واقعی جذبه و نفوذ را نمی‌دانستم. وقتی مانند استیو جابز به محصول و همکاران‌تان ایمان داشته باشید، آنها هم پابه پای شما پیش خواهند آمد».

اپل یکی از بالاترین آمارهای حفظ نیروی کار را در «سیلیکون ولی» داشت. کمتر کسی با وجود ساعت و شرایط کاری سخت اپل آنجا را ترک می‌کرد و کارکنان اپل می‌دانستند باید انتظار چه چیزی را بکشند. وقتی استیو می‌گفت:‌ «این درست نیست که باید آن را دور بیندازیم و 10 گام عقب برویم و ببینیم که چه کاری درست است» مسلما سختی کار بالا می‌گرفت ولی محصول بهتری عرضه می‌شد. مثلا زمانی که تنها چند ماه به عرضه آیفون باقی مانده بود، استیو اعلام کرد از بسته‌بندی انتخابی‌اش راضی نیست!

در تولید کامپیوتر مکینتاش استیو اصرار داشت که باید هواکشی در کار نباشد تا کامپیوتر هیچ صدایی نداشته باشد. مهندسان و گروه مصر بودند که بدون پروانه و هواکش نمی‌توان کامپیوتر را طراحی کرد ولی نظر استیو عوض نشد. بنابراین مهندسان مجبور شدند دوباره مک را طراحی کنند و به دلیل همین اصلاح، تاریخ مقرر عرضه سپری شد و در نهایت مکینتاش 5 ماه دیرتر از موعد پا به دنیا گذاشت. اصولا حق با استیو بود کار با یک کامپیوتر بی‌صدا لذت دیگری دارد، اما خسارتی که باید می‌پرداخت، سنگین بود. استیو درس ارزشمندی آموخت: «جزئیات مهم‌اند و ارزشش را دارند که تا تکمیل نهایی کار معطل شوی اما بعضی از اوقات باید سود این معطل شدن را در برابر هزینه عرضه دیرهنگام محصول در بازار، سنجید.»‌ بعد از آن استیو همچنان تا تکمیل نهایی کار، عرضه محصولات را به تعویق می‌انداخت، اما قبول داشت که دیگر هرگز نباید خود را در معرض چنین تاخیر بزرگی قرار دهد.  او هیچگاه یک اشتباه را دوبار تکرار نکرد.

چرا برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌دهیم؟ آیا هدف تهیه گزارش‌هایی است که قفسه‌های کتابخانه ما را تزیین کند؟ البته اگر برنامه استراتژیک را درست اجرا کنیم، دچار چنین سرنوشتی نخواهد شد.
این رابطه را به یاد داشته باشید:
میزان پذیرش (A) × کیفیت (Q) = اثربخشی (E)

اثربخشی یک تصمیم یا یک استراتژی برابر با کیفیت آن ضرب در پذیرش آن است، اگر به هر یک از عوامل با عددی بین صفر تا 10 امتیاز بدهیم، متوجه می‌شویم اگر استراتژی خوبی داشته باشیم (10 = Q ) اما این استراتژی خوب، مورد پذیرش کارکنان نباشد (0 = A ) استراتژی، اثربخش نخواهد بود. حتی اگر دستور اجرای استراتژی را هم بدهید، باز کارکنان راه‌هایی برای پرهیز از اجرای آن پیدا خواهند کرد. از سوی دیگر، اگر استراتژی سازمان، مورد پذیرش همه کارکنان باشد ( 10 = A ) اما استراتژی خوبی نباشد (0 = Q )، باز هم کارآمدی آن ناچیز خواهد بود (A × Q = 0 = E).

یادمان باشد کارکنان، قرار است استراتژی را پیاده کنند بنابراین باید در برنامه‌ریزی آن مشارکت داشته باشند. وقتی از علت اهداف و استراتژی مطلع می‌شوند و در تصویب آن‌ها مشارکت می‌کنند در اجرا نیز متعهدتر خواهند بود.

برای رسیدن به این مقصود، ما در امریکا، کانادا و خاورمیانه گروه برنامه‌ریزی استراتژیک تشکیل می‌دهیم. اعضای گروه عبارت است از مدیرعامل، مدیران ارشد (و در صورت امکان تعدادی از اعضای هیات مدیره).

در کنار این گروه، گروه دیگری نیز باز هم با حضور مدیرعامل تشکیل می‌شود. این گروه شامل رهبران غیررسمی در تمام بخش‌های سازمان است که بر همکاران خود تاثیر و نفوذ دارند. البته هر بخش می‌تواند خودش نماینده‌ای به این گروه معرفی کند.

وظایف گروه برنامه‌ریزی استراتژیک به شرح زیر است:

ـ بررسی محیطی

ـ تایید چشم‌انداز، ماموریت و ارزش‌های سازمان

ـ تعیین اولویت‌ها

ـ تعیین اهداف

ـ تدوین استراتژی‌ها

ـ تعیین مسئولیت‌ها و دوره‌های زمانی انجام آن‌ها

ـ تعیین روش‌های سنجش

ـ ارتباط مداوم با نمایندگان گروه‌ها

دو گروه مذکور باید با یکدیگر گفت‌وگو و تعامل داشته باشند. بدین ترتیب پیشرفت در برنامه‌ریزی استراتژیک در سراسر سازمان منتشر می‌شود و دیگر هیچ استراتژی برای هیچ فردی غافلگیرکننده نخواهد بود.

در گروه متشکل از نماینده بخش‌های هر شرکت، هر فرد، نقش بخش خود را در برآوردن اهداف سازمانی مشخص می‌کند و نیز نقش خود را در رسیدن بخش به اهداف تعیین می‌کند.

بدین ترتیب اهداف فردی و اهداف هر بخش در اهداف سازمانی دیده می‌شود. در نهایت معیارهایی نیز برای پیشرفت سازمان تعیین می‌شود. بنابراین، تمام کارکنان متوجه می‌شوند چگونه و چه اندازه در موفقیت سازمان سهیم هستند.

نکات کلیدی

· بگذارید فرآیند ساده بماند. فرآیند تعیین پیشرفت را آن‌قدر پیچیده نکنید که زمان انجام خودکار آن را بگیرد و زمان زیادی صرف تغذیه فرآیند شود. با 5 یا 6 هدف اصلی سازمانی شروع کنید و اجازه دهید تا استراتژی‌های مشخصی که این اهداف را برآورده می‌کنند، در بخش‌های پایین‌تر سازمان ایجاد شوند.

· مشاوری استخدام کنید که به شما در تسهیل فرآیند کمک کند و همچنین شما را از همه جانبه بودن و صحت داده‌ها و محیط گردآوری آن‌ها مطمئن کند. یک مشاور خوب به شما کمک می‌کند تا به محیط کار و سازمان خود توجه کافی داشته باشید. با کمک مشاور، اهداف بخش گروهی و فردی در راستای اهداف سازمانی قرار می‌گیرند و معیارهای عملکرد نیز در اهداف سازمانی منعکس می‌شوند.

· برنامه‌های خود را با تغییرات محیطی هماهنگ کنید. برنامه‌های استراتژیک ثابت نیستند. بنابراین، باید پیوسته به محیط پیرامون خود توجه کنید و برنامه‌‌ها را با تغییرات محیطی تطبیق دهید.

نوشته شریل آنه توماس، استاد دانشگاه رویال رودز کانادا

1.شناخته شده.

2.تجلیل شده.

با توجه به اینکه برنامه های پاداش و قدرشناسی دو موتور محرک عمل کرد کارکنان می باشد ، تردیدی نیست که انگیزه و بهره وری کارکنان هوشمند ، وقتی با پاداش و قدرشناسی مرتبط شود ، افزایش پیدا می کند.

در همین راستا و با توجه به بررسی برخی مکانیزم های انگیزشی موجود در سازمان های موفق ، ایده جالبی با عنوان  " کارمند نمونه" را تشریح می نماید که می تواند موجب کشف و ارضاء انگیزه ها و نیازهای اساسی کارکنان شود و نهایتاً بر موضوع رضایت شغلی اثر می گذارد.معرفی کارمند نمونه خدمتی رفاهی محسوب می شود که بر اساس آن مدیران، روسا و سرپرستان می توانند در بازه های زمانی معین ، مثلاً سه ماه یک بار و با استفاده از نتایج ارزیابی عمل کرد ، فردی که بیشترین امتیاز را کسب نموده ، به عنوان کارمند نمونه انتخاب و معرفی نمایند و متعاقباً در مرحله اول با استفاده از نظام های ارتباطات داخلی نظیر اینترانت ، تابلوهای دیداری ، نشریه داخلی و ... اطلاع رسانی در خصوص معرفی افراد نمونه با ذکر علت نمونه شدن (حاصل از شاخص های ارزیابی) که در زیر عکس فرد ارائه می شود اقدام گردد و در مرحله دوم پاداش فوری دیگری که نقدی است به فرد تعلق گیرد و در مرحله سوم با تقدیم کارت تقدیر و تشکر به فرد و خطاب به خانواده وی که به نوبه خود موتور محرکه شاخص هاست آنان را مشعوف نماید.لازم به ذکر است این طرح 3 مرحله ای ، مزایای زیر را در بر خواهد داشت:

1.پاداش و قدرشناسی انجام شده برای کارکنان و خانواده های آن ها معنی دار و ارزشمند خواهد بود و آن خانواده با نگاه دیگری کارمند را راهی سازمان خواهد کرد و به علت تقدیر از خانواده آنان مشعوف خواهند شد.

2.دیده شدن کارمند در حضور سایر کارکنان ، موجب انگیزه خود فرد و سایر کارکنان خواهد شد و احتمالاً عکس العمل های مشتاقانه ای در برخورد با فرد نمونه خواهد شد.ضمن اینکه اصولاً وقتی کارکنان احساس کنند که تحت مراقبت و ارزشیابی هستند ، رفتارهای سنجیده تر و عمل کردهای مطلوب تری از خود نشان می دهند و بسیاری از رکورد شکنی ها نیز در حضور جمع اتفاق می افتد.

3.علاوه بر اینکه می بایست کارکنان را در پیامدها و آثار عمل کردشان در روزهای رکود و شکست سازمان سهیم کرد ، با این طرح، کارکنان در جریان اطلاعات مربوط به عمل  خوب همکاران خود قرار خواهند گرفت تا نسبت به شرکت ، احساس عضویت ، مالکیت و مشارکت کنند و این طرح موجب خواهد شد ، کارکنان احساس مشارکت بیشتری در پیروزی های سازمان داشته باشند و شیوه ای موثر خواهد بود تا کارکنان موفق حتی در شرایط بحرانی ، فراتر از مسئولیت و نقش های تعریف شده و متعارف خود عمل کنند.

4.با توجه به اینکه نیاز است تا در سازمان ها ، نظام های موثر و فوری بازخورد وجود داشته باشد تا به شکلی برانگیزاننده و تعیین کننده  و با عکس العمل قدرشناسانه از افراد موفق سازمان استقبال شود ، این طرح از این بابت هم مثمر ثمر خواهد بود.در واقع بازخوردهای مافوق از مکانیزم های  انگیزشی اثر گذار است و فرصتی است برای تائید و تشویق حرکات و تلاش های مثبت کارکنان که همچنان در دوره های بعد، نمونه باقی بمانند و فرصتی است برای سایر کارکنان که با روشن بودن شاخص ها اقدام به بهبود عمل کرد و رفتارشان نمایند و میل به نمونه شدن در سایر کارکنان پدیدار خواهد شد و تلاش مضاعفی خواهند نمود و از توان بالاتری از ظرفیت کنونی استفاده خواهند کرد و این فرصت برابری برای همه کارکنان خواهد بود.

5.باتوجه به اینکه برخی از کارکنان به جهت محدود شدن احترام شخصی شان(پرستیژ)، در جایگاه شغلی که دارند ، می کوشند تا با ارتقاء شغلی ، پیشرفت نمایند و این امکان دارد  رقابت مخرب بسیار فشرده ای را ایجاد نماید، این طرح کمک می نماید تا با ایجاد احترام شخصی و با معیارهای مشخص ، مسیر پیشرفت جدیدی ایجاد شود و  "برتر شدن" در هر نقشی ، شخصیت آور و احترام برانگیز است و بکارگیری این رهیافت ، بی تردید نگاه کارکنان را به سوی بهترین شدن در سطح سازمان به خود جلب می کند.